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當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷策劃-->詳細內(nèi)容 迪比特實戰(zhàn)營銷分析 作者：吳曉燕 日期：2009-2-26 字體：[大] [中] [小]

    背景放棄代工，向銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)型
    當２００１年底，迪比特開始做自有品牌手機的時候，國內(nèi)手機市場已出現(xiàn)國外品牌和國內(nèi)品牌兩大陣營群雄爭霸的局面了。應該怎么做，將自己定于怎樣的位置讓從沒有做過自有品牌的迪比特高層左右為難。
    此時，國產(chǎn)手機在國內(nèi)市場上已經(jīng)開始顯現(xiàn)出強勢，１９９９年，摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子四家手機巨頭國內(nèi)市場的占有率達８４％，２００２年降到５０％，２００３年只有２４％。而國產(chǎn)手機１９９９年在國內(nèi)手機市場的占有率是２％，２００２年升到
３０％，２００３年更躍升至６０％。
    ２００１年底才進入市場的迪比特顯然已經(jīng)成為了一個后來者，國外手機有強大的技術(shù)能力，國產(chǎn)手機有強大的營銷能力，迪比特被夾在兩者之間。但這并不意味這能簡單地把這句話反過來說，比其他國產(chǎn)手機有技術(shù)優(yōu)勢，比國外手機有本土化優(yōu)勢�！皧A在中間的戰(zhàn)略最危險”，迪比特執(zhí)行副總經(jīng)理彭新淼認為。
    雖然迪比特是代工企業(yè)出身。迪比特的母公司臺灣大霸集團是當時世界最大的專業(yè)通訊終端設(shè)備制造商之一，大霸的下游客戶都是“世界級的行業(yè)巨頭”，如西門子、摩托羅拉、阿爾卡特、飛利浦、朗訊、北電，大霸成為他們的原始設(shè)計制造商（ＯＤＭ）；從１９７９年到２００１年期間，大霸平均每年要給每個品牌研制６至８款新品。
    但其代工的日子卻并不好過，大霸和其他為別人代工的企業(yè)相同，由于市場中產(chǎn)品數(shù)量的增多，產(chǎn)品整體價格下降，下游客戶為了保證自己的利益，拼命打壓代工企業(yè)的產(chǎn)品價格，幾乎壓到無利潤可言的地步。更為可怕的是，這些下游客戶拖欠代工費。據(jù)稱，當時手機巨頭就拖欠代工費超過一億美元，并在美國狀告大霸違反代工協(xié)議以及非法使用其營業(yè)機密，致使大霸和該公司的關(guān)系破裂。
    在這種情況下，大霸產(chǎn)生了做自有品牌手機的想法，然而此時的大霸卻并不十分自信。因為雖然經(jīng)過２０多年的代工歷練，大霸獲益匪淺，為世界級大企業(yè)代工使其獲得了設(shè)計、生產(chǎn)、質(zhì)量、流程等制造方面的專業(yè)知識。但大霸的弱點也是十分明顯，缺乏市場營銷和運作的經(jīng)驗，而且在由生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售型企業(yè)時又面臨著更多的困難，在采購物料方面不得不獨立完成，在議價、產(chǎn)品銷售預期、質(zhì)量、交貨等方面也需要靠自己，而原來在這些方面會得到下游客戶的大力協(xié)助。
    在經(jīng)濟方面，大霸同樣要遭受到巨大損失，在２００１年～２００２年，將代工業(yè)務全部切掉，大霸的損失達上億臺幣，股價由最高時的１５５元臺幣跌到最低時的１０元臺幣。之前，大霸每年銷售量是１０００萬臺手機和無繩電話。而切掉代工業(yè)務后，失去主要收入的大霸，就像洶涌市場中一葉浮萍，誰也無法預料其最終的結(jié)果。
    還好，內(nèi)地巨大的移動通信市場近在咫尺，同根同種的文化基礎(chǔ)產(chǎn)生了很多便利，更幸運的是，大霸１９９３年在上海成立的上海迪比特實業(yè)有限公司取得了信息產(chǎn)業(yè)部３７張手機牌照中的一張，也是其中惟一的一家臺灣企業(yè)。因此，最終大霸制定了以內(nèi)地為自有品牌迪比特的基礎(chǔ)，逐步推廣到中國臺灣、香港、東南亞以及歐美的品牌推廣之路。
    對策現(xiàn)成渠道模式，易做大不易做強
    生產(chǎn)是迪比特的強項，弱項是市場，而分析、研究和學習手機銷售的各種模式成為迪比特更重的任務。
    洋品牌手機在國內(nèi)市場主要依靠代理制，而且大多數(shù)是分機型分區(qū)域包銷，即一個或幾個機型只授給一個或幾個代理商承包銷售，廠家設(shè)立辦事處，指導市場工作。譬如三星手機分機型分區(qū)域分別授權(quán)與深圳全網(wǎng)、北京百利豐、深圳愛施德電訊、鷹泰數(shù)碼等公司包銷。
    這種模式造就了許多中國移動電話市場上重量級的全國性總代理商，如中郵普泰、蜂星電訊、天音、長遠等，國外廠商在早期的市場競爭中看中的，第一是市場占有率，第二是利潤。保障市場占有率的關(guān)鍵是代理商對品牌的忠誠度；而利潤的增長，核心的影響指標是出貨量的增長和價格的穩(wěn)定。這就不得不在增加渠道數(shù)量的同時，提高渠道影響力，所以采用機型包銷是比較有效的辦法。
    這種手機渠道架構(gòu)在國外手機廠商剛剛進入中國手機市場的時候讓他們能夠盡量利用多方資源，快速的進入中國手機市場，但是這種渠道架構(gòu)也有很多缺點，主要表現(xiàn)在：各級代理層分銷的渠道結(jié)構(gòu)中，代理商的話語權(quán)較強，手機廠商對銷售的控制有限，市場與銷售政策被執(zhí)行的力度弱；渠道層數(shù)多使手機售價降低困難，手機廠商的競爭力減弱；手機廠商與消費距離較遠，廠商得到的市場信息不充分或滯后（比如：國外手機廠商外觀滯后與中國市場需求）等方面。
    而國產(chǎn)手機廠商通常采用“自建渠道”以及實施“國包（全國范圍的包銷商）”、“省包（省級包銷商）”、“地包（地區(qū)包銷商）”一級級的批發(fā)零售“三包”兩種手機渠道銷售模式，無論是充分利用自己的渠道資源還是利用代理商的渠道資源優(yōu)勢，其共同的目的都是盡量實現(xiàn)銷售渠道扁平化，掌控終端。
    其中自建渠道以波導、康佳、科健為代表，而最成功的是波導。波導從１９９９年就建立了波導銷售公司，打造“自主通路”，放棄代理分銷方式，組建公司自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過一年多的時間，波導建立了以２８家省級銷售公司、３００多個地市級辦事處為基本架構(gòu)，和４０００余名營銷及售后服務人員、１５０００余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零售終端，并延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售網(wǎng)。這張網(wǎng)給它帶來了競爭優(yōu)勢。
    而國產(chǎn)手機的另一巨頭ＴＣＬ手機成功的原因也與渠道優(yōu)勢有很大關(guān)系。最早，ＴＣＬ手機也曾引入全國總代理商，但后來逐漸改為以自有營銷網(wǎng)絡(luò)為主。它建立了２０余家分支機構(gòu)，１３００余人的銷售隊伍。由分公司劃區(qū)域負責省包、地包的管理。 國產(chǎn)手機前期實現(xiàn)“渠道扁平化”的銷售模式，對初期國產(chǎn)手機實施網(wǎng)絡(luò)覆蓋，提高市場占有率起到了決定性的作用。
    彭新淼認為，隨著手機市場競爭的日益激烈、價格大戰(zhàn)等諸多因素的影響，國內(nèi)手機廠商的“暴利”時代的遠去，國產(chǎn)手機這種銷售模式的劣勢也十分明顯，龐大的銷售體系如同一架耗油的笨重機器，巨大的銷售成本壓得手機廠家喘不過氣。
    同時國產(chǎn)手機還共同面臨著這樣一些問題：國產(chǎn)手機同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，價格競爭激烈，手機利潤大幅下滑；手機芯片技術(shù)掌握在摩托羅拉、愛立信、諾基亞等跨國通信巨頭手里，國產(chǎn)手機只能在一些無關(guān)緊要的細節(jié)上作努力；手機市場格局混亂，國產(chǎn)品牌作為一個整體而言，還沒有特別突出的，主流品牌的壟斷優(yōu)勢并不明顯。大而不強問題顯著。
    彭新淼認為，市場上可參考的每一種銷售模式都有利有弊，如果僅僅克隆波導和ＴＣＬ的銷售模式，迪比特必然會慢于競爭對手，這樣強大可控的營銷模式的背后蘊涵著沉重的成本之痛，而且還不能很好地將迪比特設(shè)計、生產(chǎn)和制造優(yōu)勢融入進去。好的模式應該把整個市場的成功進行系統(tǒng)的操作，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、資本運作、財務管理、內(nèi)部決策和信息化管理是一個整體，每一個環(huán)節(jié)都要體現(xiàn)出自己的優(yōu)勢，要提高整體營銷能力，這才是制勝的關(guān)鍵。迪比特需要打造的是一個更加完善高效的、面向客戶個性需求的現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)。
    推廣從渠道和特色產(chǎn)品切入
    在經(jīng)過初期的國包商買斷銷售和在各地建立分公司銷售的鋪墊階段之后，迪比特開始建立一個由國包商（全國范圍的包銷商）、大包商（跨越幾個省的包銷商）、省包商（省級包銷商）和地包商（地區(qū)包銷商）組成的復合式的手機營銷網(wǎng)絡(luò)，同時迪比特從全國招募了大量手機市場營運人員，包括其大客戶部總經(jīng)理趙鵬宇，趙此前曾在多家地區(qū)和全國性手機代理商出任高層，在手機銷售領(lǐng)域浸淫十數(shù)年。
    “采用大包商的做法是出于成本的考慮”，趙鵬宇認為，看似適應了渠道扁平化的大趨勢的自建渠道，可以省掉中間環(huán)節(jié)，提高效率，節(jié)約成本，但其實這里面存在很多問題。自建銷售渠道模式典型的特點是“保姆式”的人海銷售戰(zhàn)術(shù)，這可以使國內(nèi)手機廠商對二三級城市渠道的控制能力大大加強。但是，正是為了保持住這種強勢渠道的優(yōu)勢，廠商一般會給代理商留下相對較高的利潤空間，加上“保姆式”的一條龍管理方式，國內(nèi)廠商在渠道管理、渠道風險和市場投入上的成本都要遠遠高于國外廠商，此時支持一張龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)就變得越來越難。
    迪比特的做法是按“尊重專業(yè)、分工合作”的原則，分級招募有實力、有積累的經(jīng)銷商（國包商），建立代理銷售體系。迪比特主要針對的是省級代理商，將一些型號手機交給代理銷售，進行區(qū)域性買斷包銷制，縮減層級的代理，降低成本，控制風險。在生產(chǎn)領(lǐng)域善于控制成本的迪比特將成本控制沿伸到了渠道銷售，為此，迪比特做了專門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，研究表明，專業(yè)的經(jīng)銷商效率最高，單就鋪貨的速度就是一個很好的證明：從手機出廠到鋪到貨架上，專業(yè)的代理只需要４８～７２個小時，而迪比特自己的銷售隊伍以前需要的是１００～１５０個小時。通過合理的控制，將這些節(jié)約出的成本轉(zhuǎn)化成渠道的合理利潤和較低的產(chǎn)品價格。
    另外，較其他國內(nèi)手機廠商優(yōu)勢的是，迪比特的手機由于是自己研發(fā)和生產(chǎn)制造，不是貼牌的產(chǎn)品，因此可以保持其手機在同等產(chǎn)品的銷售價格的優(yōu)勢。另外，迪比特在根據(jù)市場需求量生產(chǎn)，以及產(chǎn)品升級更新速度和控制物流庫存等方面也有較大優(yōu)勢。
    同時，迪比特也一直在嘗試直供，“其實與大包商的合作在某種程度上說已經(jīng)就是直供”，趙鵬宇說，這些是手機專業(yè)銷售渠道的直供，而面向家電大賣場的直供我們也在進行中。
    ２００２年初，迪比特就開始建立其全國范圍的銷售管理信息系統(tǒng)，各地分公司構(gòu)建了大約３０個數(shù)據(jù)庫，分散化處理了迪比特各地分公司的信息資源，其全國銷售分公司的銷售督導和業(yè)務督導每日的工作情況在系統(tǒng)中了然在目，總部可以直接了解到最新的市場數(shù)據(jù)�熋總�銷售人員的業(yè)績，渠道內(nèi)囤積的手機庫存，并以此來分析瞬息萬變的市場形勢以及對銷售人員進行精確考核。
    迪比特還重構(gòu)了其客戶服務系統(tǒng)，圍繞維修涉及的囤貨、結(jié)算、維修進程以及服務質(zhì)量，現(xiàn)在都可以在網(wǎng)絡(luò)上完成，全國４００多個維修網(wǎng)點基本都已經(jīng)并入一張網(wǎng)絡(luò)，同時對內(nèi)部事務，如產(chǎn)品備件、工作安排、單據(jù)處理等均可進行有效的管理。
    現(xiàn)在，迪比特的售后服務系統(tǒng)根據(jù)手機ＩＭＥＩ號建立的完整單臺手機資料庫，每個迪比特手機的用戶，無論走到哪里，只要將手機的ＩＭＥＩ號輸入迪比特的客戶服務系統(tǒng)，就可以享受到迪比特手機的客戶服務。迪比特客戶服務系統(tǒng)在大幅度提高迪比特手機的維修效率和成功率的同時，還可以對材料備件的領(lǐng)用進行很好的控制。據(jù)估計，迪比特新的客戶服務系統(tǒng)預計可以降低目前客戶維護成本的４０％。
    在產(chǎn)品方面，迪比特著重攻打女性手機市場，據(jù)調(diào)查，女性買手機的占了手機市場的６５％，，而２０歲～３０歲的女性又占有了其中的６０％～７０％。事實證明迪比特的策略取得了成功，迪比特的手機８０％被女性購買。
    在常規(guī)的產(chǎn)品促銷方面，同其他的手機廠商一樣，迪比特也投入了巨大的宣傳力度，各地的大型宣傳活動不斷，并先后聘請了羽泉和鄭秀文擔任形象代言人，僅請鄭秀文就投入了３０００萬港幣。
    與此同時，迪比特全面建立換機中心，加強、改善了售后服務模式。首批換機中心建立區(qū)域為上海市、北京市、天津市、重慶市和廣東省等１７各省會城市。
    效果銷量提高 雙品牌戰(zhàn)略擴大知名度
    借助強勢的渠道和成本控制能力，迪比特手機從２００２年起，銷售量迅速上升：２００１年２萬多臺，２００２年１５０萬臺，２００３年４９２萬臺，占全國手機銷售的１０％，２００４年２月占到１１．５％。
    易觀國際咨詢公司的分析師認為手機渠道應適度扁平化，要注意渠道的扁平化和降低渠道運營成本的平衡，渠道不能無限的扁平化，渠道過度的扁平化將導致渠道運營成本很高。
    迪比特認為，盡管目前國外品牌占據(jù)著國內(nèi)的一級市場，但在二三級市場則不具備任何優(yōu)勢，輻射面的狹小使國外品牌在二三級市場的服務體系缺乏力度，很難給處于這些市場區(qū)域的消費者提供滿意的服務，而這恰恰會成為以迪比特等本土廠商挑戰(zhàn)國際巨頭的切入點，僅在２００３年，迪比特就投入２億多元進行終端建設(shè)。
    目前對迪比特來說，最大的短板還是在于品牌的知名度，趙鵬宇認為這主要是由于迪比特產(chǎn)品構(gòu)成的問題，最開始迪比特為了支撐住這么一個大企業(yè)活下去，希望靠量和價格搶占市場分額，如今這個目的達到了�，F(xiàn)在到了迪比特有實力樹立自己品牌的時候了。２００４年，迪比特開始執(zhí)行雙品牌戰(zhàn)略。通過大迪比特（ＤＢＴＥＬ）和小迪比特（Ｄｂｔｅｌ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ）這兩個市場著眼點不同的子品牌進行市場細分。“大迪比特”囊括中、低端的手機產(chǎn)品，而新延伸出的“小迪比特”則包含所有新推出的高端多媒體手機。
    彭新淼表示，在國內(nèi)成功實現(xiàn)由生產(chǎn)型企業(yè)向銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)型以后，迪比特將目光投向了國際市場。目前，迪比特已在泰國等東南亞市場有了一定的市場份額，并打入了意大利等歐洲市場。２００３年１０月９日，迪比特在新德里開了新聞發(fā)布會；２００３年１１月，迪比特又在香港召開新聞發(fā)布會，推出新產(chǎn)品；在泰國、菲律賓、印尼等地，迪比特已著手設(shè)立分公司，并開始銷售。據(jù)稱，在印度，迪比特每個月的媒體廣告投入接近２４００萬元人民幣。不僅如此，現(xiàn)在在英國、意大利等國家迪比特也進行了較大投入，包括花費５００萬歐元簽下與意大利足球隊三年零八個月的廣告合約，可以延續(xù)到下一屆歐洲足球杯及世界杯大賽。而“小迪比特”系列的推出也正是迪比特為了進軍國際市場而下的關(guān)鍵的一步棋。
    點評
    不憑一時論英雄
    現(xiàn)在許多同行都在研究超常規(guī)速度前行的“迪比特現(xiàn)象”，這也許可以看作迪比特成功的標志之一吧。從現(xiàn)在來看，迪比特的成功之處不僅顯現(xiàn)在其與業(yè)內(nèi)同行相比別具一格的渠道建設(shè)上，而且還在于其代工多年的經(jīng)歷，渠道往往是很多國內(nèi)企業(yè)的成功途徑。波導當年的成功也多屬此因。
    但從過去的經(jīng)驗來看，僅依靠渠道的成功并不牢固。像保健品企業(yè)三株，其成功之處主要是該公司的通路模式，２０多萬銷售大軍分布全國各個市場，尤其是深入到了農(nóng)村的窮鄉(xiāng)僻壤。但結(jié)果如何呢？三株輝煌不再了。
    再回到手機廠商，以往外企的弱項在于渠道建設(shè)，但隨著近年對這方面的加大投入，國產(chǎn)手機廠商在渠道方面的優(yōu)勢已經(jīng)不再那么明顯。而且當他們修補完自己的短板時，形成的是“品牌＋渠道”的雙保險。
    而國內(nèi)企業(yè)的品牌短板的修補則非一日一時之功。我們看到是ＴＣＬ率先生產(chǎn)了鑲寶石的手機，但跟隨者三星卻搶走了許多消費者，盡量三星手機的價格比ＴＣＬ高出許多，原因就在于三星長期以來所營造的時尚品牌的感覺。也正是由于品牌力量的庇護，三星旗下的所有產(chǎn)品都在中國呈熱銷態(tài)勢。
    現(xiàn)在看來，迪比特多成功在二級市場，但任何一家手機企業(yè)如果想賺取更多利潤的話，北京、上海、廣州這樣的一級市場是萬萬不能錯過的，但一級市場的消費者更加看重企業(yè)的品牌形象，迪比特的缺憾就在這里。所以，如果我們由此就斷定迪比特的成功，也許還為時過早，我們應該更多看到未來的東西，以前是憑營銷招術(shù)和渠道就能獲得成功，但現(xiàn)在靠的是品牌的力量。